Главная Карта портала Поиск Наши авторы Новости Центра Журнал Обратная связь

Экономический кризис: адаптация компаний и перспективы развития

Версия для печати

Специально для сайта «Перспективы»

Владимир Кондратьев

Экономический кризис: адаптация компаний и перспективы развития


Кондратьев Владимир Борисович – доктор экономических наук, руководитель Центра промышленных и инвестиционных исследований ИМЭМО РАН.


Экономический кризис: адаптация компаний и перспективы развития

В современном мире понятие «успешный менеджмент» претерпевает изменения. Важнейшим вкладом менеджмента в экономический рост в XX в. было 50-кратное увеличение производительности труда рабочих, занятых физическим трудом в обрабатывающей промышленности. В XXI в. задачей менеджмента является аналогичное увеличение производительности работников умственного труда. Этот фактор окажется решающим в обеспечении конкурентоспособности и экономического роста.

Последние данные показывают, что западное бизнес-сообщество действительно начинает выходить из кризиса. Так, по результатам опроса 1677 транснациональных компаний, проведенного компанией McKinsey, уже в сентябре 2009 г. две трети из них считали, что не находятся больше в состоянии кризиса.

Наиболее популярными методами борьбы с кризисом у транснациональных компаний было уменьшение издержек, прежде всего сокращение рабочей силы. Это отмечали примерно 80% опрошенных McKinsey в августе 2009 г. 1920 компаний, относящихся к различным регионам и отраслям экономики.

На втором месте оказалась реструктуризация бизнеса (45% компаний назвали ее основным средством борьбы с кризисом). И лишь на третьем месте находилось сокращение капиталовложений и инвестиционных проектов (43%). При этом, по оценкам большей части самих же компаний (60%), последняя мера признается малоэффективной или совсем неэффективной [1].

Доля компаний, позитивно рассматривающих перспективы экономики, продолжает постепенно увеличиваться: в декабре 2009 г. более 50% отмечали, что экономическое положение сейчас лучше, чем в сентябре 2008 г., и почти 70% считали, что экономические условия будут лучше к концу 2010 г. 60% опрошенных в декабре компаний ожидали, что ВНП их стран в 2009 г. увеличится (в сентябре таких было 50%) [2].

Компании стали более оптимистичными и в отношении своих перспектив. В феврале 2010 г. впервые более половины (54%) ожидали в ближайшем будущем роста потребительского спроса (в апреле 2009 г. – 39%).

Впервые более чем за год существенно выросла доля компаний, получивших внешние финансовые ресурсы для инвестиций, превысив 41% (по сравнению с 32% в октябре 2009 г.). Это позволило им вносить существенные коррективы в процесс бюджетирования и стратегического планирования. В целом компании составляют теперь стратегические планы на более длительный срок по сравнению с мартом 2009 г.: тогда 13% из них имели горизонт планирования, не превышающий трех месяцев, а к концу 2009 г. удельный вес таких компаний снизился до 6%. В то же время доля компаний с горизонтом планирования в три года и более достигла 38% по сравнению с 24% в марте 2009 г.

Один из наиболее впечатляющих результатов последних опросов транснациональных корпораций: лишь 18% из них ожидают, что американский доллар останется доминирующей резервной валютой к 2025 г. Даже среди американских компаний этот показатель не превышает 31%. Большая же часть (26%) считают, что эту роль будут выполнять доллар и евро совместно.

Все большее влияние на прибыль компаний и принятие инвестиционных решений оказывают уровень обменных курсов валют и их волатильность. Например, треть компаний отмечают, что обменные курсы оказывают очень существенное и даже исключительное влияние на корпоративные прибыли, а более 10% (205 из 1600 опрошенных) считают, что неопределенность обменных курсов сокращает планируемые инвестиции. Кроме того, почти 50% компаний полагает, что неопределенность обменных курсов в ближайшие два года будет возрастать и воздействовать на их инвестиционную деятельность. Больше других этой проблемой озабочены компании Азиатско-Тихоокеанского региона (особенно в обрабатывающей промышленности), в меньшей степени – североамериканские компании.

Состояние российских предприятий остается неопределенным. С одной стороны, по данным Российского экономического барометра ИМЭМО РАН, несколько возросла доля предприятий, где наблюдается увеличение выпуска продукции: в сентябре 2009 г. она составила 41% по сравнению с 39% в июне и августе того же года [3]. С другой стороны, их финансовое состояние продолжает ухудшаться: доля предприятий, у которых финансовое состояние улучшилось за последние три месяца, в ноябре прошлого года составило 40%, в то время как в июне – 51%, а в сентябре – 52%. Удельный вес предприятий с растущим портфелем заказов снизился с 50% в апреле 2009 г. до 42% в январе 2010 г.

Нехватка финансовых средств остается главным фактором, лимитирующим капиталовложения российских предприятий (73% компаний называют его в качестве основного). При этом резко возросла доля компаний, даже не пытавшихся в течение года получить банковский кредит для инвестиций (с 61% в 2005 г. до 70% в 2009 г.).

Эта тенденция, несомненно, отразилась и на нововведенческой активности компаний. По данным Российского экономического барометра, доля новых продуктов в общем объеме выпуска предприятий снизилась с 16% в 2002 г. до 13% в 2008 г., подойдя к худшим показателям за весь период реформ. (Даже в 1993 г. этот показатель составлял 26%). Таким образом, налицо отчетливая тенденция отказа предприятий от нововведений, которая в 2009 г. только усилилась.

По опросам Высшей школы экономики, российские компании борются с кризисом прежде всего такими методами, как задержка платежей отдельным поставщикам (47% опрошенных компаний), неполная рабочая неделя и неоплаченные отпуска (46%), сокращение выпуска продукции (44%), приостановка новых инвестиционных проектов (43%). И ни слова об инновациях или долгосрочной стратегии развития [4].

Исследования показывают, что в прошедших рецессиях компании, исповедовавшие чисто защитную стратегию, оказывались менее успешными, чем их более активные конкуренты [5]. По мере вхождения экономики в рецессию компании должны быть готовыми использовать представившиеся возможности.

Практика предыдущих кризисов свидетельствует, что успешно преодолевшие кризис компании («уинеры») исповедовали так называемый контрциклический подход к капиталовложениям, затратам на НИОКР и рекламу, то есть не сокращали такие затраты, а увеличивали их [6].

Во время нынешней рецессии многие компании пересматривают свои ИТ-бюджеты в целях сокращения совокупных корпоративных расходов. При этом стратегически мыслящие предприниматели пытаются сохранить приоритетные инвестиции. В частности, компании, работающие в области новых технологий, требующих длительных сроков внедрения, не прекращают инновационные разработки даже в экстраординарных условиях экономической рецессии.

В ближайшей перспективе (в течение 2010 г.) 97% крупных зарубежных компаний намереваются продолжать повышение производительности труда, 94% – выводить на рынок новые товары и услуги с целью занятия рыночных ниш своих конкурентов, 90% – сокращать операционные издержки, 89% – консолидировать свой бизнес через слияния и поглощения.

Среди главных приоритетов компаний в среднесрочной и долгосрочной перспективе на первом месте сокращение операционных издержек (45% опрошенных), на втором и третьем – разработка новых продуктов и услуг (30%) и реструктуризация с целью дальнейшего роста (26%).

Интересно, что поиск внешних источников финансирования занимает в ряду приоритетов мировых ТНК лишь десятое место (10%), а лоббирование законодательства в интересах компании – последнее, 13-е место (6%) [7].

75% опрошенных компаний полагают, что через пять лет они будут обладать более прочными конкурентными позициями по сравнению с сентябрем 2008 г. Эти компании связывают свой оптимизм с инновациями, гибкой системой производства, разработкой новых продуктов, долгосрочным планированием и консолидацией бизнеса.

Из важнейших структурных сдвигов в отраслях промышленности в ближайшие пять лет (до 2015 г.) капитаны глобального бизнеса ожидают прежде всего дальнейшей консолидации (54%), более интенсивных инноваций (45%), более жесткого регулирования (36%) и усиления конкуренции (35%).

Более 50% респондентов полагают, что роль инноваций в экономическом росте будет гораздо существеннее после кризиса, чем до него. Кроме того, большая часть компаний ожидает заметного возрастания роли государства в экономике в следующие пять лет. Особенно это касается финансового сектора и его регулирования, которое станет более жестким.

В среднесрочной перспективе глобальный бизнес будет находиться под влиянием следующих важнейших трендов:

· ключевое значение инноваций;

· возрастание роли государства;

· более низкие темпы роста экономики;

· снижение темпов глобализации;

· нарастание скептицизма в отношении свободного рынка.

Наличие инновационной стратегии является ключевым показателем, по которому оценивается эффективность деятельности совета директоров зарубежных компаний. Из тех компаний, которые заявили, что их совет директоров успешно справляется с кризисом, 68% связывали это именно с инновационными стратегиями по управлению рисками и поиску новых возможностей роста. Более того, многие компании полагают, что поддержка инноваций должна находиться в центре государственных мероприятий по преодолению кризиса [8].

В России доля компаний, вообще не занимающихся инновациями, выросла с 9% в 2005 г. до 18% в 2008 г. и до 23% в августе 2009 г. Реальные же инноваторы составляют, по данным ВШЭ, лишь 10% всех предприятий [9].

Простое сокращение издержек оказывается в период кризиса недостаточным. Зарубежные компании действуют в двух направлениях, упрощая корпоративную структуру и трансформируя предпринимательскую модель. Сокращаются различные координационные комитеты, идет ревизия состава совета директоров и других механизмов управления бизнесом. Цель всего этого – создание структур, не требующих лишних затрат времени и усилий на координацию действий. Крупные подразделения разбиваются на более мелкие для предотвращения перекрестного субсидирования и ликвидации препятствий на пути принятия решений.

Большое значение придается совершенствованию корпоративного управления. Наибольшую озабоченность европейских компаний вызывают три фактора: 1) отсутствие достаточного количества директоров для экстренных заседаний совета и внутрикорпоративных дискуссий; 2) недостаток комитетов для выполнения специальных функций (по аудиту, вознаграждениям персонала, назначению на управленческие должности, стратегическому планированию и т. п.); 3) чрезмерно длительные сроки работы некоторых директоров компаний [10].

Как говорил глава компании Berkshire Hathaway Уоррен Баффет, «только во время отлива можно узнать, кто плавал нагишом». Это он относил к компаниям, но те же принципы применимы и к членам совета директоров и топ-менеджерам. Кризис является хорошим поводом для ревизии: нужен ли компании дополнительный финансовый директор, нельзя ли сократить директора по маркетингу? Кто в данный момент важнее: специалист по банковскому кризису или по долгосрочному планированию? Подвергаются пересмотру все вопросы компенсационной политики – базовая заработная плата, бонусы, долгосрочные стимулирующие выплаты и т. д.

Какой станет в будущем бизнес-среда? Безусловно, многое будет зависеть от региональных особенностей ведения бизнеса, размера компаний и отрасли экономики. Например, медицинская компания в континентальной Европе будет сталкиваться с другим набором проблем, нежели аналогичная фирма в Индии. Автомобильная компания, по всей вероятности, может уделять меньше внимания демографическим изменениям, чем финансовый институт. Энергетической корпорации придется больше заниматься отношениями с государством по сравнению с упаковочной фирмой. Но различия, очевидно, будут менее заметны по сравнению с общими проблемами и чертами развития, а менеджеры столкнутся с одинаковыми вызовами, тенденциями и возможностями.

Быстрый рост развивающихся рынков, особенно Китая и Индии, безусловно, заставит компании перестраивать корпоративные планы. Новые возможности экономического роста будут связаны в основном не со странами ОЭСР, хотя зрелые рынки и сохранят свое преобладающее значение. Доля занятых и рабочих мест на зарубежных рынках по отношению к национальным рынкам, где находятся штаб-квартиры корпораций) увеличится, а материалы, услуги и профессиональные кадры можно будет получить и использовать свободно по всему миру.

Предстоящие демографические сдвиги, в частности дальнейшее старение населения в развитых странах, рассматриваются компаниями скорее как новые возможности, чем как угрозы. Тенденции в структурных изменениях населения (характер проживания, этническая принадлежность и др.), безусловно, будут оказывать существенное влияние на структуру рабочей силы компаний и стратегию услуг потребителям.

Ценовое давление и конкуренция со стороны рынков с низкими издержками рассматриваются компаниями развитых стран в качестве главных угроз. Вследствие этого фактор эффективности операционного управления станет в ближайшие 15–20 лет еще более значимым, хотя отдача от повышения эффективности управления, особенно в компаниях развитых стран, будет уменьшаться, поскольку многие отрасли приблизятся к пределу своей эффективности, а возможности консолидации бизнеса сократятся.

Более многочисленными, разнообразными и требовательными станут потребители. Поэтому ожидается преимущественный рост персонализации корпоративных товаров и услуг по сравнению с ценовой конкуренцией. Компании вынуждены формировать более тесные отношения с потребителями, чтобы завоевать как можно больше сторонников и сохранить их лояльность.

Усиление конкуренции, совершенствование сетевых технологий и глобальный аутсорсинг стимулируют дальнейшую специализацию бизнеса. В некоторых отраслях произойдет поляризация между элитным и массовым рынками, оставляя мало пространства для среднего сегмента. Некоторые компании сосредоточатся только на дистрибуции, другие на производстве товаров. Сети поставщиков и партнеров становятся все более сложными и комплексными, повышая значение эффективного сотрудничества как между компаниями, так и внутри них.

Руководить эффективной компанией – нелегкое занятие. При этом маловероятно длительное время сохранять конкурентные преимущества лишь за счет собственных корпоративных усилий. Товары и технологические процессы легко воспроизводимы; широкое распространение получила автоматизация простых операций и транзакций. Компании будут стараться максимально дифференцировать свои функции с помощью персонального взаимодействия, идя навстречу потребителям и партнерам. Такие традиционные функции, как качественные инвестиционные консультации финансовых институтов, повышение энергоэффективности, качества товаров и услуг будет иметь меньшее значение по сравнению с различными формами взаимодействия.

Таким образом, растущее сотрудничество станет отличительной чертой компаний в ближайшем будущем. Взаимодействие поставщиков и продавцов, продавцов и покупателей, сотрудников компании друг с другом, компаний и их партнеров оказывается все более важным источником конкурентных преимуществ.

Из профессиональных качеств персонала наиболее востребованы управленческие (менеджерские), а также навыки межличностного взаимодействия и решения возникающих проблем. Эти качества наиболее важны в таких сферах, как потребительские услуги, стратегическое развитие и управление знаниями, где личные способности и креативность оказываются важнее, чем знания законодательства или технологических

процессов.

Именно эти сферы станут объектом ИТ-инвестиций в ближайшие годы. Если в прошлом акцент в таких инвестициях делался на повышении управленческой, административной эффективности, то в перспективе он, по мнению экспертов, станет смещаться в сторону управления знаниями, поскольку потребности компаний в инфраструктурных инвестициях (автоматизация основных управленческих и административных операций, безопасность и др.) в основном уже удовлетворены. Руководители компаний полагают, что совершенствование технологий управления знаниями является наиболее важным средством повышения производительности в ближайшие 15–20 лет.

Такие технологии концентрируются в трех областях: новые средства взаимодействия и коммуникации; новые средства хранения, фильтрации и восстановления информационных данных; наконец, средства, обеспечивающие принятие решений, расширяющие возможности сотрудников, обладающих специальными знаниями.

Необходимость новых способов сотрудничества и общения является в настоящее время для компаний наиболее острой проблемой. Все, что предоставили ИТ-компании в последние 40 лет работникам умственного труда, выполняющим нерутинные операции, – это е-mail, что не обеспечило резкого повышения производительности и оказалось слабым средством для налаживания сотрудничества. В то же время электронная почта остается главным каналом обмена информацией между сотрудниками. Вместо нее необходимы новые инструменты, которые в большей степени были бы направлены на распространение текущей производственной практики. Такие инструменты в некоторых отраслях уже используются.

Например, фармацевтические компании используют программы «электронной комнаты», которая собирает все документы, дискуссионные материалы и планы, связанные с конкретным исследовательским проектом, в одно виртуальное место. Инжиниринговые компании начинают применять программы «управления жизненным циклом продукта» – разновидности компьютерных систем проектирования, которые позволяют тысячам компаний-поставщиков эффективно сотрудничать с головной компанией в области проектирования и создания крупных комплексных систем (например, самолета).

Дистанционные технологии внедряются в медицине, позволяя врачам делать клинические диагнозы на расстоянии, а также в энергетике. «Теперь наши клиенты могут наблюдать на расстоянии за работой оборудования, мониторить состояние скважин в реальном времени и принимать более быстрые и правильные решения на основе более точной информации», – говорит Дейв Лизар, президент крупной американской сервисной компании Halliburton. Это позволяет также сокращать численность сотрудников, поскольку инженер может управлять одновременно несколькими рабочими местами практически из любой точки мира, вместо того чтобы ездить от одной скважины к другой. Такие инструменты изначально использовались в вертикально-интегрированных отраслях, однако затем распространились и на другие отрасли (такие как производство потребительских товаров) и стали включаться в стандартные компьютерные программы (типа Майкрософт офис).

Другой областью, где возникают новые технологии, является обработка неструктурированной информации и данных, с которыми трудно работать (таких как тексты в свободном формате и др.), – в отличие от структурированной информации вроде статистики продаж, уровня запасов и т. д. Google и другие поисковые системы уже продемонстрировали преимущества возможностей сбора неструктурированной информации из Интернета; то же самое предполагается делать в собственных сетях корпораций. Например, тот или иной сотрудник (исследователь) может быть заинтересован в поиске ответа на вопрос, который уже известен другому сотруднику компании. Создание общего хранилища документов является первым шагом на пути создания такой внутрикорпоративной поисковой системы.

Если подобные технологии уже взяты на вооружение компанией, можно приступить к использованию третьего, наиболее противоречивого типа технологий: систем, способных группировать информацию из структурированных и неструктурированных источников для обеспечения процесса принятия решений сотрудниками компании. Это, по сути, первые шаги на пути создания «искусственного интеллекта».

Маркетинговые департаменты компаний теперь могут собирать информацию о продажах с комментариями потребителей с сетевых форумов и оценивать эффективность конкретных торговых и продажных акций или выявлять латентный спрос на новые товары и услуги. Другой пример: в Австралии адвокаты используют систему анализа особенностей бракоразводных процессов и сравнения их с прошлым и текущим законодательством с целью определения наиболее желаемого результата и перевода таких случаев в плоскость мировых соглашений. Полуавтоматизированные системы начинают использоваться и в торговле акциями.

Такие системы, конечно, не заменяют человека, но многократно увеличивают его возможности. Главной проблемой остается разработка программного обеспечения, отвечающего специфике деятельности различных работников в разных отраслях хозяйства. Ожидается, что к 2030 г. такие работники, владеющие новейшими технологиями, будут трудиться в совершенно иных по структуре компаниях.

В ближайшие 15–20 лет компании будут испытывать влияние нескольких центробежных сил. Внешние поставщики станут все глубже вовлекаться во внутренние дела головной компании, увеличивая межкорпоративную зависимость. Структура доходов компании имеет тенденцию к диверсификации как по географическим рынкам сбыта, так и в соответствии с предпочтениями потребителей. Клиенты ожидают все более персонализированных услуг и согласны платить премию за качество местных контактов фирмы. Сами компании стараются наращивать сеть филиалов в разных странах мира, а большинство руководителей компаний ожидает роста числа сотрудников, работающих по крайней мере один день в неделю вне центрального офиса.

Головной офис станет выглядеть менее однородным. Менеджеры из развивающихся стран не только будут заменять экспатриантов в транснациональных корпорациях у себя на родине, как происходит в настоящее время, но и начнут занимать высшие позиции в головных офисах развитых стран.

Все эти процессы указывают на эрозию иерархической централизованной корпоративной структуры. Сотрудникам компании будет предоставляться большая автономия в принятии важных решений. Их также станут активнее вовлекать в выработку корпоративной стратегии. В своей книге «Мудрость толпы» Джеймс Суровски рассказывает об эксперименте, проведенном фармацевтической компанией Innocentive. Сотрудникам предоставили информацию о шести лекарствах и попросили определить, какие из них получат одобрение для дальнейшего производства, а какие – нет. Мнение сотрудников в результате полностью совпало с мнением руководства компании.

Разумеется, все эти тенденции не умаляют значения менеджмента. Фактор качества управления опережает все другие факторы, определяющие успех компании: на него как на важнейший элемент роста фирмы указывают более 70% компаний, в то время как на разработку новых продуктов – только 40%. В то же время содержание понятия «успешный менеджмент» также претерпевает изменения. Важнейшим вкладом менеджмента в экономический рост в XX в. было 50-кратное увеличение производительности труда рабочих, занятых физическим трудом в обрабатывающей промышленности. В XXI в. задачей менеджмента является аналогичное увеличение производительности работников умственного труда. Этот фактор окажется решающим в обеспечении конкурентоспособности и экономического роста.

Однако проблема эта сложнее, чем предполагалось ранее. Если производительность занятых физическим трудом можно измерить количеством продукции, выпущенной в единицу времени, то показатель «идей в минуту» или числа электронных писем в день дает слабое представление о реальной производительности «интеллектуальных» служащих. В этой связи трудно найти и подходы к стимулированию более эффективного умственного труда, включая системы денежной компенсации.

Некоторые компании, тем не менее, уже предпринимают попытки измерять результаты и управлять процессом мышления своих работников. Компания Procter & Gamble делает акцент на креативности, используя внешних консультантов и сосредоточившись на исследовании использования потребителями продуктов компании в течение всего жизненного цикла товара, а не только на улучшении свойств самого товара. Компания General Electric в настоящее время внедряет систему CENCOR для структурирования и совершенствования креативного процесса.

Многие эксперты полагают, что это лишь первые шаги на долгом пути к созданию действительно интеллектуального менеджмента. Компании, которые первыми преуспеют на этом пути, получат несомненные преимущества в будущем.

Примечания:

[1] Economic Conditions Snapshot. McKinsey Global Survey Results. August 2009.

[2] Economic Conditions Snapshot, December 2009. McKinsey Global Survey results. December 2009.

[3] Российский экономический барометр, № 2, 2009.

[4] Ведомости, 30 сентября 2009 г.

[5] R. Dobbs, F. Malige “Learning to love recessions”, McKinsey Quarterly, June 2002.

[6] McKinsey Quarterly, February 2009.

[7] The Crisis – one year on. McKinsey Global Survey Results. September 2009.

[8] McKinsey Quarterly, February 2009.

[9] Ведомости, 9 сентября 2009 г.

[10] Using Crisis to Create Better Board. McKinsey Quarterly. October 2009.

Читайте также на нашем сайте:

«Социально-политические последствия современного кризиса и проблемы кризисного регулирования» Круглый стол журнала «Полис» и ИМЭМО РАН

«Технологические уклады и преодоление экономических кризисов» Владимир Белоусов

«Зарубежные инвестиции российских компаний в условиях кризиса: что дальше?» Алексей Кузнецов

«Чем закончится кризис? Среднесрочные сценарии развития мировой и российской экономики» Наталья Акиндинова, Максим Петроневич

«Какой должна быть бюджетная стратегия выхода из кризиса?» Катрин Матье, Анри Стердиньяк

«Господин кризис, как Вас теперь называть?» Круглый стол журнала «Полис»

«Конец экономического либерализма?» Владимир Кондратьев

«Планы спасения экономики» Лилия Зубченко

Особая тема: Финансовый кризис и перспективы России


Опубликовано на портале 29/04/2010



Мнения авторов статей могут не совпадать с мнением редакции

[ Главная ] [ Карта портала ] [ Поиск ] [ Наши авторы ] [ Новости Центра ] [ Журнал ] [ Обратная связь ]
Все права защищены © "Перспективы", "Фонд исторической перспективы", авторы материалов, 2011, если не обозначено иное.
При частичной или полной перепечатке материалов ссылка на портал "Перспективы" обязательна.
Зарегистрировано в Роскомнадзоре.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации: Эл № №ФС77-61061 от 5 марта 2015 г.

Яндекс.Метрика